Grande parte das empresas brasileiras, incluindo grupos enormes como Odebrecht e Votorantim, foram fundadas por familiares entre si e várias permanecem assim até hoje. A maioria das pequenas e médias empresas também.
Ser uma empresa familiar não é pejorativo, porém, muitas vezes é perigoso. Mesmo quando a formação empresarial dos sócios é consistente, podem ocorrer situações que afetem negativamente a sobrevivência do negócio. Segundo o professor Robert G. Donnelley, à época na Harvard Business School, em seu clássico artigo A Empresa Familiar, as seguintes "fraquezas da administração familiar", são as mais comuns:
-- Conflitos entre os interesses da família e os da empresa como um todo: interesses dos membros da família podem trombar com os interesses da empresa e esta poderá ser prejudicada pelas decisões tomadas;
--Falta de disciplina, em todos os setores da organização, em relação aos lucros e desempenho: este problema também pode ser comum em empresas com poucos proprietários, mesmo que não sejam familiares. Ocorre quando é dada muita importância a um determinado assunto, geralmente apreciado pelos sócios (ex.: melhoria exagerada da fábrica e dos equipamentos, através da aquisição de maquinários de última geração), sem que haja um retorno proporcional a longo prazo para a companhia;
-- Ausência de reação rápida a fim de enfrentar novos desafios do mercado;
-- Prevalência do nepotismo, ou seja, "a promoção de parentes não por merecimento, mas devido aos laços de família" (coisa comum também em nossa política), é um grande erro em qualquer organização. Os parentes devem ocupar posições na empresa apenas se estiverem preparados e bem treinados. A genética não os torna automaticamente aptos para estarem na empresa. Se não forem competentes, causarão menos estrago estando a distância do negócio.
O artigo "Empresa familiar! Nada de errado, desde que..." publicado no Jornal Administrador Profissional de setembro de 2002, nos informa que "em todo o Brasil, existem cerca de 4 milhões de negócios familiares, a maioria na segunda geração. Estima-se que de cada 100, 30 chegam à segunda geração e apenas cinco à terceira." Esses índices de sobrevivência são assustadores.
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Outro fator que ocasiona
a quebra ou necessidade de venda de vários negócios familiares diz respeito à
questão da sucessão. É comum os herdeiros do fundador brigarem pelo controle da
companhia, enquanto os concorrentes avançam pelas laterais.
Casos de herdeiros incompetentes ou mal preparados, que destruíram o legado do
fundador, também há vários.
Para evitar essas ocorrências, os proprietários das empresas familiares devem
planejar com antecedência todo o processo de mudança do controle para a geração
seguinte. Essencialmente, esse planejamento engloba questões presentes no
direito tributário, societário e de família.
Há várias metodologias que podem ser aplicadas, entre as quais profissionalizar
a gestão da empresa através de diretores e gerentes contratados, por exemplo,
enquanto o "conselho", formado pelos sócios membros da família, cuida de
questões não operacionais. Para o administrador contratado ficará também a
"batata quente" de definir o papel da família na condução do negócio.
No artigo citado anteriormente, do jornal Administrador Profissional, é dado o
conselho: "o ideal é redigir as leis que norteiam as ações deste conselho, como
critérios para a entrada de familiares na organização, benefícios e
remuneração."
O paternalismo encontrado nessas organizações é outro grande entrave. Os donos
não estão acostumados a serem contrariados e vivem cercados por funcionários que
estão doutrinados a seguir qualquer ordem sua, por mais equivocada que seja. Se
você é um desses tipos de empresário, trate de mudar rapidamente. Tenha em mente
que você não é o Senhor Supremo. A onisciência não existe para ninguém e, se
quiser que sua empresa sobreviva, você terá de adaptar-se aos modelos
participativos de gestão. É o melhor remédio.
Na matéria "Empresa familiar busca apoio jurídico", de Clarissa Furtado,
publicada na Gazeta Mercantil de 09/07/02, são mencionadas outras possibilidades
de efetuar a sucessão sem causar muita dor à empresa e à família:
-- criação de holdings para cada um dos grupos familiares, onde todos os membros
da holding (empresa que mantém o controle sobre outras empresas) são obrigados a
votar em bloco nas decisões relativas à empresa principal;
-- o patriarca, dono da empresa, pode optar por doar, ainda em vida, a
propriedade aos seus descendentes, ficando com o usufruto da empresa.
Entretanto, sejam quais forem os métodos escolhidos para a sucessão, recorra
sempre a um consultor jurídico, a fim de conhecer os detalhes e a evitar
preocupações futuras com essa questão.
Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela Strong/FGV. Com 28 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É especialista nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex Consultoria, é autor do livro "Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de Seu Negócio" (www.zamplex.com.br) e co-autor em "Os Mais Relevantes Projetos de Conclusão de Cursos MBAs 2002" da Strong/FGV Management, além de escritor de vários artigos sobre gestão empresarial.