No Brasil, 70% dos empreendimentos familiares que desapareceram foram minados por disputas familiares ou societárias, e não por falhas de gestão, segundo pesquisa do consultor Renato Bernhoeft, fundador e presidente do conselho de sócios da Höft-Bernhoeft e Teixeira Transição de Gerações. Ele completa que muitos problemas surgem justamente quando a relação deixa de ser entre irmãos e passa a ser entre primos, sem que exista noção do papel do herdeiro na empresa.
Bernhoeft afirma que a maioria não está preparada para virar sócio. "A pessoa acredita que vai herdar um cargo, quando na verdade recebe um pedaço da sociedade", diz. Por isso, a sucessão eficaz é aquela apoiada na separação, sempre que necessário, entre família, propriedade e administração.
O consultor lembra ainda que muitas empresas são multifamiliares, principalmente no setor de educação, no qual professores se juntam e criam uma escola ou universidade. "É preciso profissionalizar a família, ou os sócios vão brigar e podem destruir a empresa. Depois, com gestor familiar ou não, a empresa seguirá uma orientação única de todos."
Tudo na cartilha
Em Londrina e região, a construtora Plaenge e a empresa de tintas e impermeabilizantes Hydronorth encerraram a sucessão dos fundadores, com os filhos na gestão, mas criaram cartilhas próprias para desvincular todo tipo de prestação de serviços familiares da estrutura das empresas. "Há uns sete ou oito anos, participamos de um programa para acionistas e familiares de acionistas", diz o diretor da Plaenge, Alexandre Fabian. Ele, que tem a companhia do irmão Fernando na gestão da empresa e do o pai, Ezaro, como presidente do conselho de administração, diz que há sócios de fora da família. Porém, todos entenderam que, para fazer parte da sociedade, não é necessário integrar o conselho de gestão.
Na sequência do programa, os gestores da construtora colocaram as regras no papel. Por exemplo, para que familiares dos fundadores ou de um diretor possam assumir cargo na Plaenge, é preciso ter formação universitária, ter trabalhado três anos em outras empresas e ficar sob a supervisão profissional de um administrador que não seja seu parente.
Fabian explica que também foi criado um plano de desenvolvimento para funcionários, para que cresçam dentro da empresa e cheguem à direção mesmo sem parentesco com acionistas. Aos herdeiros, coube ainda aprender como tratar diretores e funcionários. "Se for para fazer parte do conselho de administração, tem de ter certa formação, saber fazer as perguntas certas. A pessoa não vai participar da gestão da empresa, mas vai influenciar."
Para o CEO da Hydronorth, Matheus Góis, é preciso incluir todos no debate. Na empresa, foi criado um escritório de família, que serviu para diferenciar patrimônio, gestão e laços de sangue. "O herdeiro aprende que não pode misturar o salário que um executivo recebe com a retirada que ele faz como acionista", exemplifica.
Hoje são dois herdeiros na Hydronorth, mas apenas um trabalha na gestão da companhia fundada pelo pai, Amado Góis, que hoje preside o conselho de administração da companhia. O irmão dele é psicanalista e mora na capital inglesa, Londres, mas tem conhecimento de tudo que se passa na empresa. "Eu me reúno com ele duas vezes ao ano para discutir os rumos da empresa", diz o CEO.
Além de regras para familiares que queiram entrar na Hydronorth, a cartilha da companhia determina um limite máximo de faturamento para parentes que queiram prestar serviços à empresa, define a exclusão de cônjuges da gestão e dá preferência de compra aos fundadores caso um dos acionistas queira deixar a sociedade. "Ter uma relação de confiança é a chave para tudo", diz Góis.
Fonte: Folha de Londrina
