As empresas estão focadas em agregar valor ao acionista por meio de aumento de receita, produtividade, qualidade ou custos. Mas, poucas se preocupam em incorporar a visão de risco ao planejamento. Métricas como Balance Score Card (BSC) incluem a análise de duas dimensões para a estratégia do negócio: oportunidades e riscos. Contudo, os usuários desta metodologia pecam em focar essencialmente as oportunidades e deixam em segundo plano os riscos do negócio.
Pesquisa coordenada pelos Professores Kaplan e Norton no final dos anos 90 concluiu que os executivos devem aumentar a atenção à gestão de riscos. Em média, o tempo dedicado ao tema se aproxima de zero hora por mês, bem inferior ao tempo que se dedicam ao tema estratégia. O problema é que, apesar das inúmeras crises financeiras, este cenário continua atual, e persiste a visão tradicional de que área de risco é um centro de custos e não uma área de suporte à decisão.
Para incluir a gestão de risco entre as prioridades é preciso entender risco como qualquer resultado negativo não esperado, podendo ser citados os riscos: mercado, crédito, liquidez, operacional, estratégico, subscrição, imagem ou ambiental. Em uma empresa não financeira podem existir todos os citados além de outros. A questão é o grau de relevância de cada um. A exposição ao fator que gera esse risco é diferente para cada empresa.
Assim, a empresa deve conhecer quais são os tipos de risco aos quais está exposta e determinar meios de quantificá-los (precificação e valor em risco). O ideal é trabalhar com construção de cenários e com modelagem estatística/matemática, com o objetivo de se obter uma visão prospectiva dos riscos potenciais.
A gestão de risco efetiva começa pela governança, que é a forma de criar e implementar o comprometimento corporativo do tema. Ela se dá pela política, normas e procedimentos e acontece formalmente no fórum decisório (comitê e/ou comissão). Outro ponto importante é a definição do apetite de risco do acionista, que guiará a elaboração das políticas, níveis de risco, normas e procedimentos, e o nível de controle necessário para sua implementação.
A área de risco precisa de participação ativa no planejamento estratégico. O segredo consiste em transformar a área de risco, de estigmatizada de controle (custos), em integrada e ativa no processo de planejamento estratégico.
Por Décio Cunha Jr.
Fonte: DCI - SP
