São Paulo – Ciúme e inveja são os sentimentos protagonistas da tragédia Otelo, de William Shakespeare. Na trama, o personagem Iago, preterido em uma promoção ao posto de tenente, arquiteta a destruição do seu “chefe”, o general Otelo, levando até ele a falsa acusação de infidelidade de sua mulher Desdêmona.
Na opinião dos professores da IESE Business School, Jose Ramon Pin and Guido Stein, “Otelos” e “Iagos” estão à solta no mundo corporativo. O desejo de poder e sucesso é o gatilho de ações carregadas de inveja ou ciúme em ambientes de trabalho. Os professores classificam este tipo de comportamento como síndrome de Otelo.
E o problema é bem frequente, segundo o consultor Eduardo Ferraz. “É até mais comum do que parece”, diz. Ao afetar profissionais em cargos de gestão, o resultado da síndrome pode ser trágico para clima da empresa e para a carreira do invejoso ou ciumento, de acordo com ele.
“É um chefe que vai perder talentos na equipe. Só profissionais medíocres aceitam este tipo de comportamento. Agir assim é dar um tiro no próprio pé”, diz Ferraz.
Os sinais emitidos por chefes acometidos pela inveja e pelo ciúme do sucesso são bem visíveis. Estes são exemplos clássicos de comportamentos nocivos citados pelos professores da IESE e por Eduardo Ferraz:
1. Descrédito
A crítica pela crítica tem apenas um objetivo: desmerecer o trabalho do subordinado, colocando em dúvida a sua competência para, assim, mascarar a própria insegurança.
“Um exemplo comum é o profissional levar uma boa ideia ao chefe, ele não dar importância na hora, e depois apresentá-la como se fosse dele em uma reunião. Na maior cara de pau, ele assume a paternidade da ideia, sem dar crédito”, diz Ferraz.
Por ser repetitivo, este tipo de comportamento cai logo na “rádio-peão”, segundo o consultor. “É algo que espalha imediatamente e as pessoas perdem a confiança no gestor. Ele vira motivo de chacota”, diz Ferraz.
2. Exclusão
Dificultar o acesso a informações importantes também é um expediente utilizado pelo invejoso ou ciumento. Um chefe que, deliberadamente, exclui um profissional de sua equipe de reuniões estratégicas exibe um sintoma clássico da síndrome de Otelo.
“Qual o sentido em não levar para uma reunião alguém que esteja diretamente envolvido no projeto que será discutido”, diz Ferraz.
3. Sabotagem
Para neutralizar a ameaça, uma tática frequente é a sabotagem, segundo os professores da IESE. Delegar projetos difíceis sem prover a estrutura necessária é um exemplo de puxada de tapete nessa linha.
“Às vezes ele dá um prazo ou verba mais curtos intencionalmente para, aos 45 do segundo tempo, aparecer como o salvador da pátria e resolver o problema”, diz Ferraz.
Sem dúvida, sairá com a sua reputação profissional "queimada". “É que em 98% dos casos, trata-se de uma sabotagem explícita e a equipe logo percebe”, diz.
Fonte: EXAME.com
