Ainda assim, alguns dos melhores gestores não só permitem que seus funcionários de alto desempenho deixem a empresa, mas até os incentivam ativamente a fazer isso.
Eu passei os últimos dez anos estudando os maiores líderes do mundo em 18 setores, estrelas como Ralph Lauren, na moda; Julian Robertson, nos fundos de hedge; Norman Brinker, nos restaurantes casuais; Larry Ellison, na tecnologia; Michael Miles, em alimentos embalados; Jay Chiat, em publicidade; e Tommy Frist Jr., em hospitais, para citar alguns.
E eu me surpreendi ao descobrir que esses líderes extraordinários obtiveram resultados excelentes, em grande parte, porque abandonaram a mentalidade tradicional de segurar os melhores empregados.
Eles não temem perder suas melhores cabeças. Pelo contrário, a maioria solta voluntariamente seus melhores funcionários no mundo, fazendo o possível para ajudá-los a encontrar oportunidades no mercado. Os líderes que estudei construíram empresas icônicas, transformaram setores inteiros e, em vários casos, ficaram bilionários não por guardarem pessoas notáveis para eles próprios, mas por se tornarem mestres em criar um fluxo de talentos através de suas organizações.
Ao fazer isso, eles deixam as organizações mais resistentes, sustentáveis e bem-sucedidas no longo prazo. A estratégia de fluxo de talento também é mais adequada à realidade enfrentada atualmente por muitas empresas, como mercados voláteis que exigem uma mão de obra mais dinâmica; a menor disposição da chamada geração do milênio (as pessoas nascidas depois da década de 80) a permanecer num emprego por lealdade; e uma economia de “startups” e trabalhos paralelos (como o Uber) que incentiva mudanças frequentes de empregos no decorrer da carreira.
A história desses líderes revela uma importante crença comum: É mais vantajoso ter as melhores pessoas por pouco tempo do que pessoas medianas para sempre.
Esses chefes são intransigentes no recrutamento. Eles não querem o mediano, querem a excelência. Eles procuram em todo canto por raros talentos individuais, frequentemente experimentando contratações incomuns (e tolerando altos níveis de rotatividade quando algumas dessas contratações não funcionam).
Mas, uma vez que essas pessoas com talentos excepcionais estejam dentro das organizações, os chefes aceitam que alguns saiam. Os melhores empregados, concluíram os chefes, trilham quase sempre uma rápida trajetória de crescimento. Eles são muitíssimo ambiciosos, sempre buscando a próxima grande oportunidade, e é de se esperar que pelo menos alguns deles acabem precisando deixar a empresa para progredir em suas carreiras.
Um líder me disse que é “normal” que as pessoas busquem seus próprios interesses depois de um tempo: “Nós permitimos que essas pessoas saiam uma de cada vez, e elas saem de cabeça erguida e com sentimentos positivos em relação a nós. É provavelmente a coisa de maior êxito que já fizemos.”
Outro disse: “Você não pode decepcionar quem é bom, e se eles tiverem uma oportunidade realmente boa que você não consiga igualar, é inevitável que você irá perdê-los. Mas esse é o preço que você paga por ter pessoas realmente extraordinárias.”
Ao contrário da maioria dos líderes corporativos, os chefes que eu estudei estavam bastante dispostos a pagar esse preço. Talentos excepcionais, concluíram eles, valem o preço da alta rotatividade. Afinal, esses chefes certamente não ignoram o preço de perder os melhores talentos.
E esses líderes também entendem que essa rotatividade não é tão destrutiva como a maioria dos gestores acredita. Quando uma série de bons funcionários deixa a empresa por algo melhor, suas saídas geralmente aceleram o fluxo de mais talentos na empresa. Líderes notáveis que permitiram que seus principais funcionários deixassem a empresa ganharam uma reputação de lançadores de carreiras; suas empresas se tornam o melhor lugar para dar um impulso na carreira.
E da próxima vez que seu melhor funcionário falar em sair, o que você fará? Sugiro que você siga o exemplo dos maiores líderes executivos do mundo e receba bem a notícia. Nossas pessoas são nossos maiores ativos, mas não da forma que geralmente pensamos. Para sermos grandes vencedores, não podemos mais guardar nossos melhores talentos para nós mesmos. Temos que estar prontos para perdê-los. Será melhor para os nossos talentos, e para nós também.
Dr. Finkelstein é professor da cadeira Steven Roth de administração, diretor do Centro Tuck de Liderança na Faculdade Dartmouth e autor dos livros “Superchefes: como líderes excepcionais se especializam no fluxo de talento” (tradução livre, sem edição em português), e de “Por que executivos inteligentes falham” (edição em português da M.Books, 2007).
Fonte: The Wall Street Journal
