Em tempos de salários em alta e multiplicação das empresas de head hunting no Brasil, muitas companhias estão olhando para dentro na hora de buscar talentos para ocupar as vagas de liderança que surgem. Segundo especialistas, o recrutamento interno pode ser uma boa forma de a empresa evitar ficar refém do leilão de salários na hora de buscar um líder.
"Quando vê oportunidades dentro do grupo, o profissional tende a se interessar. No entanto, a empresa tem de evitar armadilhas nesses processos, como restrições a candidaturas internas. Se a oportunidade existe, ela tem de estar aberta para todos", diz Patricia Epperlein, da consultoria Mariaca. "Nenhum chefe pode ter o poder de impedir ou punir alguém que se interessar por uma vaga."
O Grupo Odebrecht tem tradicionalmente a política de tentar resolver suas demandas de recursos humanos internamente. A variedade de atuação - holding, construtora, petroquímica, bioenergia, etc. - permite que o funcionário viva diferentes carreiras sem deixar o conglomerado. Tome-se o caso do executivo Luciano Guidolin, que havia saído da Braskem em 2010 para assumir a vice-presidência financeira da holding. No mês passado, voltou à petroquímica para comandar a divisão de polímeros.
Mapear oportunidades e candidatos a ocupar futuros cargos é a "obrigação" do departamento de recursos humanos, de acordo com Marcelo Arantes, vice-presidente de pessoas e organização da Braskem. "Mais de 90% das nossas oportunidades de crescimento são resolvidas internamente", afirma. "Recentemente, trouxemos três vice-presidentes da Odebrecht. É algo natural dentro do grupo."
Sucessão
O plano de sucessão da Braskem, explica Arantes, inclui o acompanhamento de três tipos de profissionais aptos a exercer uma função de chefia. O sucessor "nível 1" é aquele que pode assumir a responsabilidade imediatamente, caso o gestor venha a ser recrutado internamente ou deixe a companhia. O profissional "nível 2" pode assumir o cargo em dois ou três anos, enquanto o "nível 3" estará preparado para a função dentro de três a cinco anos.
É um trabalho árduo, segundo o profissional, porque a Braskem tem cerca de 500 posições de responsabilidade - entre coordenadores, gerentes, diretores e vice-presidentes. Além de promover reuniões periódicas sobre o preenchimento dessas oportunidades, das quais participam os principais executivos, a Braskem também acompanha o movimento de salários do mercado para evitar que a companhia não se distancie da realidade do mercado. "Atualizamos tanto o salário quanto a remuneração variável", diz Arantes.
Mas nem a Odebrecht está imune à disputa por talentos em momentos de expansão, na visão de Patricia Epperlein, sócia-presidente da Mariaca. "A ETH (operação de bioenergia da Odebrecht) é um exemplo. Em muitos casos, o conhecimento não está dentro da empresa."
Os bancos de talentos estruturados, no entanto, são mais comuns em grandes empresas. Segundo Victor Martinez, presidente da consultoria Thomas Brasil, essas companhias geralmente usam ferramentas como treinamento, desenvolvimento e viagens internacionais para reter profissionais. "Nas grandes empresas, os processos geralmente costumam ser mais claros e justos", diz o especialista. Já nos pequenos e médios negócios, afirma Martinez, a escolha geralmente é aleatória e não segue regras identificáveis.
Estratégias parecidas com a da Odebrecht, porém, esbarram hoje no próprio aquecimento do mercado. "Hoje, o profissional está muito mais disposto a ouvir uma proposta, mesmo que esteja feliz onde trabalha", diz Patricia, da Mariaca. Segundo ela, os executivos não querem ficar conhecidos como aqueles totalmente imunes ao assédio dos head hunters. "Eles sabem que é necessário comparecer a pelo menos algumas entrevistas por ano. Ninguém quer deixar de ser procurado e perder a oportunidade ideal."
Fonte: O Estado de S. Paulo
