Pexels Cerca de 90% das empresas têm perfil familiar, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE). Ou seja, parentes compõem a administração e diretoria dessas companhias.
No entanto, são poucas as empresas familiares que resistem à sucessão. Segundo um estudo da PwC, no Brasil, realizado em 2018, apenas 30% têm êxito ao passar da primeira para a segunda geração. Quando a terceira geração entra em cena, a taxa de sucesso é ainda menor, de apenas 5%.
Planejamento sucessório
A falta de planejamento sucessório leva a essas estatísticas negativas. Segundo o professor da FIA e autor de livros sobre esse tema, Armando Lourenzo, a sucessão depende do comprometimento de fundadores e herdeiros com a profissionalização, alinhamento estratégico e estruturação de processos.
Para o especialista, se as empresas familiares se atentassem a esses pontos, a taxa de sucesso da transição da primeira para a segunda geração subiria de 30% para perto dos 70%.
“Não é possível chegar aos 100% porque há fatores comportamentais envolvidos”, disse o especialista durante uma palestra, na última-sexta-feira (7), no Conselho de Orientação e Serviços (COS) da Associação Comercial de São Paulo (ACSP).
Segundo ele, é natural que o fundador da empresa seja centralizador. Normalmente empresas familiares nascem pequenas e crescem porque o dono viveu em função do negócio. Por isso, abrir mão desse controle pode ser complicado.
“O problema é que, quanto mais centralizador, menos se desenvolve as pessoas que estão abaixo na hierarquia, e isso dificulta a profissionalização da empresa e, consequentemente, a sucessão”, diz Armando Lourenzo.
Outro ponto que costuma derrubar a longevidade das empresas familiares é a falta de separação entre o que é empresa e o que é família. O caixa da companhia não pode ser “saqueado” para manter gastos pessoais de seus administradores.
Mas essa é uma questão que vai além das finanças. “É complicado demitir um filho, por exemplo. O ideal seria separar totalmente a família da empresa, mas na prática sabemos que é difícil, e muitas vezes o que resta é contornar a situação”, diz o especialista.
Algo que ajuda a reduzir problemas é ter processos gerenciais bem estruturados, com análise de desempenho da equipe, com critérios objetivos para remunerar e promover.
Usar critérios técnicos e objetivos também ajuda a estimular funcionários que não fazem parte da família do dono da empresa, criando a sensação de competição justa por salários e cargos.
Armando Lourenzo lembra que o sucessor vai herdar também a equipe escolhida pelo fundador da empresa, e o nível de relacionamento pode não ser o mesmo. Mais uma vez, serão os processos gerenciais bem construídos que garantirão a transição menos traumática.
Esse ponto leva a outro ainda mais importante para um processo de sucessão bem executado: a profissionalização do sucessor. O especialista usa como referência o critério 70-20-10, que dá peso aos diferentes fatores que influenciam um bom desenvolvimento profissional.
Segundo esse critério, 10% dependem de uma boa formação educacional, 20% da interação com pessoas mais experientes e 70% dos desafios e experiências vivenciadas.
“Claro que esses percentuais variam, mas o que vale são os pilares. O mais importante nesse ponto é que nenhuma empresa familiar sobrevive ao despreparo dos sócios”, diz.
O especialista lembra ainda que sucessão é um processo, não uma mudança repentina. Há mais do que questões patrimoniais envolvidas.
“É preciso trabalhar a saída gradual dos fundadores, pois geralmente são pessoas que viveram a empresa por décadas, e que podem passar experiências no dia a dia durante essa transição”, reforça.
Por fim, é importante considerar a sucessão como uma alternativa, e não a única alternativa. A empresa pode ser vendida ou ter um administrador externo. A escolha passa necessariamente pela disposição e preparo dos sucessores.
Com informações do Diário do Comércio
