Foto: RDNE Stock project/Pexels Especialista certificada pela Harvard Business School, a profissional e conselheira de empresas, Gisélia Silva, defende que o sucesso na continuação dos negócios também inclui análise de aspectos humanos
Preparar devidamente o processo de sucessão nas empresas é uma tarefa que exige planejamento, considerando também aspectos de qualificação e de comportamento humano. Essas são as premissas citadas pela especialista em sucessão familiar e advogada, Gisélia Silva, certificada recentemente com o “Corporate Director Certificated”, da Harvard Business School, que vê a sucessão familiar como um processo que exige profundas reflexões.
Na visão da especialista, contar com um profissional em sucessão familiar, com imparcialidade e qualificação, possibilita uma visão do todo. Esse profissional teria o papel de mediador no alinhamento dos interesses da companhia. “Não há uma fórmula que se aplique a quaisquer empresas, pois não se trata de um produto de prateleira. Por isso a relevância de se contar com um profissional qualificado apoiando. É uma construção feita a partir de um diagnóstico. Para isso, um vínculo de confiança é fundamental”, analisa.
Apesar da importância de se planejar para esse tema, no Brasil apenas 33% das organizações têm um plano formal de sucessores, segundo dados da consultoria Talenses Executive, o planejamento de longo prazo pode ser um forte aliado. “No Brasil, empresas centenárias são muito poucas; além do contexto da macroeconomia que certamente impacta o sucesso, está o planejamento no longo prazo, o olhar atento para o que não está sob nosso controle do ponto de vista de valores e liderança. O que é uma empresa de sucesso? Essa única pergunta já demonstra que o alinhamento de interesses deve ser construído e que não vai acontecer de forma espontânea”, afirma Gisélia.
Para a profissional, “ninguém é melhor do que o criador (e seus sucessores diretos) para dar continuidade ao legado”. “Na prática, o interesse pelo negócio ou qualificação como administrador ou liderança, não vem no pacote da sucessão. É um campo que tem que ser semeado, desenvolvido, adubado, para então crescer”, exemplifica.
Uma decisão planejada tem muito mais chance de dar bons resultados do que uma decisão precipitada. Gisélia chama a atenção para os fatores que funcionam como um “sinal amarelo” para dar início a um processo de sucessão familiar. “Em geral, e não são poucas vezes, para que as empresas comecem a pensar sobre esse tema, é necessária a ocorrência de um evento que lance luz sobre o assunto. Por exemplo, uma doença, uma separação, uma divergência entre sócios”, diz.
Outro fato citado pela profissional e que pode pesar no processo, a comunicação, é um fator considerado “chave de sucesso”, assim como a transparência. Em termos de orientações sobre o momento ideal para se iniciar o processo, Gisélia atenta para uma série de indagações que o empresário deve fazer. “O momento ideal para pensar sobre o processo pode começar hoje, caso o empresário se perguntar: Se já iniciei o processo, como ele está sendo desenvolvido? Quais os desafios que enfrento? Se não está no momento de fazer o plano, como me preparo para ele? E se fui atropelado por um acontecimento inesperado, como juntar os pedaços e dar o primeiro passo?”, afirma.
Harmonia entre os familiares e alinhamento de interesses
Gisélia explica que há dois modelos de governança - a do negócio e a da família. Normalmente, segundo ela, a urgência maior vem do crescimento da empresa. “Na medida em que uma família avança para a terceira geração, não somente o número de pessoas, mas os interesses são muito diversos. O ideal é abordar a família em separado do negócio; mas muitas vezes, essa divisão não é clara para os familiares. Muitas vezes estamos dispostos a perder para não ceder. E transigir para reduzir os danos requer colocar razão e emoção lado a lado, compreendê-las, e não se deixar ser atropelado por uma ou outra”, diz.
Ela cita a “cultura da desconfiança” entre as principais barreiras e obstáculos no quesito sucessão familiar. “Muitas barreiras, em especial a da cultura de “desconfiança”. E também há os desafios do dia a dia para a sobrevivência. São tantos os desafios para se manter uma empresa viva, como pagar os impostos, fidelizar os clientes, manter o olho na concorrência, obter recursos sem colocar em risco o patrimônio, enfim, poderíamos listar muitos mais. Em suma, é preciso coragem e uma visão de futuro para se colocar esse tema na mesa”, explica.
Fonte: SG Comunicação
